1
résumé
La gouvernance du
patrimoine public représente une intersection critique entre la préservation
culturelle, l'implication communautaire et la pratique administrative,
soulevant des questions vitales sur l'efficacité des modèles centralisés par
rapport aux modèles décentralisés. Ce débat a gagné en importance à mesure que
les structures de gouvernance hiérarchiques traditionnelles ont été de plus en
plus remises en question par des approches participatives qui mettent l'accent
sur l'engagement local et la collaboration entre diverses parties prenantes. En
conséquence, la gestion un mouvement plus large vers une gouvernance inclusive
qui vise à équilibrer les intérêts publics et privés dans la gestion du
patrimoine. Les modèles de gouvernance centralisés, qui impliquent
traditionnellement une prise de décision dirigée par l'État, ont souvent été
critiqués pour avoir limité la participation locale et ne pas avoir répondu aux
besoins uniques de communautés spécifiques. Inversement, les cadres
décentralisés prônent un rôle accru des acteurs locaux dans la gestion du
patrimoine, en promouvant des mécanismes tels que les partenariats
public-privé-communauté (PPPC) qui renforcent l'implication des citoyens dans
les processus de gestion. Cette évolution souligne la nécessité de structures
de gouvernance adaptables capables de répondre aux contextes variés et aux
défis rencontrés par les sites du patrimoine culturel dans le monde entier.
Notamment, des
études de cas comme celles de l'Italie et du Cambodge illustrent les dynamiques
complexes entre l'autorité centralisée et l'autonomisation locale dans la
gestion du patrimoine. Alors que les approches centralisées peuvent
initialement privilégier la préservation, elles peuvent par inadvertance
restreindre les pratiques locales et l'engagement des parties prenantes,
entraînant des conflits sur l'utilisation des ressources et les priorités de
conservation. Inversement, les modèles décentralisés, qui encouragent la
co-création et les initiatives communautaires, peuvent favoriser un sentiment
d'appropriation parmi les populations locales et améliorer la durabilité des
efforts de gestion du patrimoine.
Le dialogue en
cours concernant la gouvernance du patrimoine public est en outre compliqué par
des problèmes mondiaux pressants, tels que l'inégalité sociale, la migration et
le changement environnemental, qui nécessitent des cadres de gouvernance innovants
capables de relever ces défis. Les universitaires et les praticiens plaident de
plus en plus pour des modèles alternatifs qui dépassent les paradigmes de
gouvernance traditionnels, soulignant le potentiel des systèmes décentralisés
pour cultiver la résilience et l'inclusivité dans la gestion du patrimoine
culturel.
2
Modèles
de gouvernance
La gouvernance du
patrimoine public est une question multifacette qui nécessite l'intégration de
divers modèles pour gérer et utiliser efficacement les ressources culturelles.
Au cours des dernières années, il y a eu un passage des systèmes de gouvernance
hiérarchiques traditionnels vers des approches plus participatives et
décentralisées, reflétant une importance croissante accordée à l'implication
communautaire et à la collaboration entre diverses parties prenantes.
2.1
Modèles
de gouvernance traditionnels
Historiquement,
les modèles de gouvernance ont été classés en quatre types principaux : les
hiérarchies, les marchés, les réseaux et les communautés6. Le modèle
hiérarchique repose sur une gouvernance dirigée par l'État, où la prise de
décision est concentrée au sommet. Cette approche a souvent entraîné un
engagement local et des avantages limités dans le contexte du tourisme et de la
gestion du patrimoine. En revanche, le modèle de marché promeut
l'autorégulation avec un certain soutien de l'État, permettant aux entités
privées de prendre en charge les sites du patrimoine. Cependant, ce modèle peut
également négliger les besoins et les voix des communautés locales.
2.2
Approches
collaboratives émergentes
La transition
vers une gouvernance non hiérarchique a suscité le développement de cadres de
gouvernance collaborative. Ces cadres facilitent un équilibre entre les
intérêts publics et privés par le biais de partenariats, souvent appelés
partenariats public-privé-communauté (PPPC) dans le contexte de la gouvernance
du patrimoine culturel. De tels arrangements encouragent l'implication directe
des citoyens, permettant aux communautés de jouer un rôle actif dans les
processus de prise de décision liés à la gestion des ressources
patrimoniales66. La recherche suggère qu'une gouvernance efficace dans ce
domaine repose sur la capacité des populations locales à participer
économiquement et socialement, ce qui peut souvent être entravé par des
contraintes structurelles spécifiques au contexte de
2.2.1
Co-création
et autonomisation des communautés
En Italie, par
exemple, le concept de gouvernance publique pour le patrimoine culturel a connu
d'importantes innovations grâce à des initiatives de co-création et
d'engagement communautaire. Ces initiatives visent non seulement à conserver et
à restaurer les biens culturels, mais aussi à autonomiser les communautés
locales, en intégrant leurs idées et leurs besoins dans les stratégies de
gestion. L'implication des acteurs locaux peut renforcer la durabilité des
initiatives patrimoniales en favorisant un sentiment d'appropriation et de
responsabilité parmi les membres de la communauté9.
2.2.2
Cadres
juridiques et institutionnels
L'établissement
de modèles de gouvernance efficaces nécessite un cadre juridique et
institutionnel de soutien qui facilite la collaboration entre les parties
prenantes. Des outils tels que les "Usages Civiques" à Naples
permettent aux communautés de conserver la propriété publique des sites du
patrimoine culturel tout en en tirant simultanément des avantages économiques
grâce à des droits d'utilisation non exclusifs. Cependant, le succès de ces
modèles repose sur un soutien financier approprié et le développement de
nouveaux partenariats pour assurer la durabilité à long terme des efforts de
gestion du patrimoine.
3
Contexte
historique
La gouvernance du
patrimoine culturel a considérablement évolué au fil du temps, façonnée par
diverses pratiques administratives et la reconnaissance de l'importance des
biens culturels. À la fin du XIXe siècle, des agences gouvernementales ont été
établies, tant au niveau national que local, pour préserver le patrimoine
culturel. Cette période a marqué l'émergence de politiques de préservation,
motivées par la notion que ce patrimoine sert de « lien » crucial avec
l'histoire, comme l'a articulé des figures telles que William Morris, qui a
souligné la tension entre les designers et entrepreneurs modernes et
l'intégrité des sites patrimoniaux.
L'Italie, connue
aujourd'hui pour ses nombreuses inscriptions au patrimoine mondial de l'Unesco,
présente une relation complexe entre les politiques gouvernementales et les
pratiques de préservation efficaces. Les critiques soutiennent que l'abondance
des sites patrimoniaux n'est pas uniquement due aux efforts du gouvernement
mais, paradoxalement, peut résulter malgré l'ineptie de ces politiques. Cela
reflète une tendance plus large où l'efficacité de la gouvernance dirigée par
l'État dans le patrimoine culturel a été remise en question. Les complexités de
la gouvernance du patrimoine sont en outre illustrées par des études de cas,
telles que le parc archéologique d'Angkor au Cambodge. Initialement, les
efforts de conservation ont été priorisés, mais à mesure que le tourisme
augmentait, la nécessité de répondre aux intérêts commerciaux a conduit à des
défis dans le maintien de l'intégrité du site. Les communautés locales ont été
confrontées à des restrictions sur leurs pratiques traditionnelles en raison de
structures de gouvernance descendantes.
À mesure que la
gouvernance du patrimoine culturel a mûri, les discussions sur la
centralisation versus la décentralisation de la prise de décision sont devenues
des thèmes centraux. Les critiques des systèmes centralisés soutiennent qu'ils
négligent souvent les besoins locaux, appliquant des règles uniformes à des
situations diverses, ce qui peut conduire à une gestion inefficace du
patrimoine. En revanche, la décentralisation promeut l'implication locale et la
prise de décision basée sur la communauté, reconnaissant les contextes
culturels uniques et les besoins des différentes régions.
De plus,
l'évolution de ces structures de gouvernance reflète une double histoire –
celle des politiques de préservation changeantes et celle des concepts
changeants concernant ce qui constitue un patrimoine de valeur. Le mélange de
l'histoire administrative avec les études culturelles souligne la nécessité
d'aborder à la fois les cadres institutionnels et les perceptions sociétales
entourant le patrimoine culturel2. Ce dialogue continu illustre la complexité
de parvenir à une gouvernance efficace dans la gestion du patrimoine, alors que
les parties prenantes continuent de naviguer entre l'autorité centralisée et
l'autonomisation locale.
4
Analyse
comparative
4.1
Gouvernance
du patrimoine culturel
La gouvernance du
patrimoine culturel est une interaction complexe de diverses parties prenantes,
y compris les communautés locales, les acteurs gouvernementaux et les entités
privées, ce qui conduit souvent à des structures de gestion polycentriques. Le
cadre de la gouvernance participative du patrimoine culturel (PGCH) met
l'accent sur l'implication des acteurs communautaires dans la co-création et la
gestion des ressources patrimoniales, favorisant un environnement où de
multiples intérêts peuvent être traités simultanément. Cette approche contraste
avec les modèles de gouvernance traditionnels "top-down", soulignant
la nécessité d'un partenariat équilibré entre les institutions publiques et les
communautés locales.
4.1.1
Situations
d'action et interactions des parties prenantes
L'utilisation du
cadre d'analyse et de développement institutionnel (IAD), enrichi par le
concept de réseaux de situations d'action adjacentes (NAAS), permet une
compréhension nuancée des dilemmes de gouvernance sur les sites du patrimoine
culturel. Ce cadre identifie les situations d'action interconnectées qui
découlent des rôles divers joués par les parties prenantes, y compris les
groupes communautaires locaux et les acteurs étatiques. En cartographiant la16
des sites patrimoniaux, deviennent plus apparents, démontrant comment les
décisions dans une situation d'action peuvent influencer significativement les
résultats dans une autre16.
4.1.2
Études
de cas de gestion du patrimoine
Des études de cas
empiriques révèlent des résultats variés des stratégies de gouvernance selon
différents contextes. Par exemple, des sites comme le Machu Picchu et Angkor
présentent des exemples de la façon dont les interactions des parties prenantes
au sein d'une gouvernance polycentrique peuvent conduire à la fois à une
gestion réussie et à des défis importants, tels que des conflits sur
l'allocation des ressources et les priorités de préservation. En Italie, le cas
de Carditello illustre l'efficacité des initiatives communautaires, où les
mécanismes participatifs permettent des dialogues informels et des
collaborations qui améliorent la durabilité de la gestion du patrimoine.
4.1.3
Défis
et opportunités
Malgré les
avantages des approches de gouvernance décentralisées, des défis persistent,
notamment en ce qui concerne la capacité institutionnelle et entrepreneuriale
des organisations locales. La dépendance à l'égard de partenariats informels
peut entraîner des problèmes de durabilité à long terme, car les initiatives
communautaires manquent souvent du soutien et des ressources nécessaires pour
maintenir leurs efforts sur le long terme. Par conséquent, favoriser des
partenariats public-communauté qui sont étayés par des cadres juridiques et
institutionnels est essentiel pour autonomiser les acteurs locaux et assurer un
partage équitable des bénéfices des ressources patrimoniales.
5
Tendances
actuelles
Les
développements récents en matière de gouvernance révèlent une transition vers
des approches plus participatives et décentralisées dans la gestion du
patrimoine public. Cette évolution s'aligne sur les besoins mondiaux tels que
définis dans l'Agenda 2030, soulignant l'importance de répondre aux tendances
critiques telles que l'inégalité, la migration, les questions de genre et la
numérisation. Les universitaires ont souligné la nécessité de modèles de
gouvernance alternatifs qui répondent efficacement à ces défis, allant au-delà
des structures hiérarchiques traditionnelles pour adopter des cadres plus
collaboratifs.
5.1
Décentralisation
dans la gouvernance
La
décentralisation est apparue comme une tendance majeure, remettant en question
les modèles de gouvernance traditionnels "top-down". Elle favorise
une résurgence de l'implication communautaire et des partenariats multi-acteurs
dans la gestion du patrimoine, ce qui est particulièrement pertinent dans des
contextes comme les sites du patrimoine culturel. Par exemple, le niveau
opérationnel de la gouvernance — où les décisions quotidiennes sont prises
concernant l'utilisation du site, les charges touristiques et le développement
communautaire — est devenu un point central pour résoudre les dilemmes de gouvernance.
Cette approche « ascendante » met l'accent sur le rôle des communautés locales
et l'engagement des parties prenantes, conformément aux théories pionnières
d'Ostrom.
5.2
Prise
de décision participative
Les communautés
locales animent de plus en plus des espaces grâce à des mécanismes de prise de
décision participative tels que les assemblées et les forums. Dans le cas
d'initiatives comme la Fondation communautaire de Carditello, on observe un
accent notable sur le dialogue informel et la collaboration avec les
entrepreneurs locaux, démontrant comment les approches axées sur la communauté
peuvent produire des résultats durables en matière de gouvernance du patrimoine.
En outre, des cadres juridiques innovants, tels que les "Usages
Civiques" à Naples, exemplifient comment la propriété publique peut
coexister avec l'engagement communautaire, permettant aux acteurs locaux de
bénéficier économiquement du patrimoine culturel tout en maintenant son
caractère public.
5.3
Impacts
technologiques et sociaux
La gouvernance
des archives du patrimoine décentralisées gagne également du terrain, reflétant
un passage à des modèles davantage axés sur la communauté. Ce mouvement
souligne les complexités des rôles des parties prenantes et la nécessité de
processus décisionnels équitables. Cependant, des défis subsistent, tels que
l'assurance de la littératie numérique et la résolution des inégalités
socio-économiques qui peuvent entraver une participation authentique.
L'efficacité des modèles de gouvernance décentralisés ne repose pas seulement
sur la technologie, mais aussi sur l'engagement actif des communautés dans la
gestion de leur patrimoine.
6
WEBGRAM
et SMARTASSET
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l'innovation, spécialisée non seulement dans l'étude logicielle et les
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que WEBGRAM a conçu SMARTASSET, le meilleur logiciel de gestion des ressources
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SMARTASSET
incarne les principes de gouvernance moderne, défiant les modèles hiérarchiques
traditionnels pour embrasser des approches plus participatives et
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collaboration, il résonne avec la nécessité d'un engagement local accru et
d'une collaboration entre diverses parties prenantes, thèmes centraux dans la
gestion du patrimoine public. Ce système, tirant parti de la Business
Intelligence de pointe, permet une gestion équitable des ressources humaines,
offrant des aperçus détaillés qui soutiennent des stratégies inclusives et
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africaines, assurant la durabilité de leurs initiatives en matière de capital
humain, transformant ainsi la gestion des ressources humaines en un modèle de
gouvernance innovant et résilient.
WEBGRAM est leader (meilleure entreprise / société / agence) de développement d'applications web et mobiles et de logiciel de Gestion du patrimoine et équipements publics en Afrique (Sénégal, Côte d’Ivoire, Bénin, Gabon, Burkina Faso, Mali, Guinée, Cap-Vert, Cameroun, Madagascar, Centrafrique, Gambie, Mauritanie, Niger, Rwanda, Congo-Brazzaville, Congo-Kinshasa RDC, Togo).