Processus de gestion des ressources humaines développé par WEBGRAM (société basée à Dakar-Sénégal), meilleure entreprise (société / agence) de développement d'applications web et mobiles et d'outil de Gestion des Ressources Humaines en Afrique

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Processus en 6 étapes :
Recrutement, sélection, conseil, formation, promotion, transfert et rétrogradation

Étape n° 1. Le recrutement :

Il est très important pour une entreprise industrielle de disposer d'un personnel adéquat. Des mesures systématiques doivent être prises pour s'assurer que les bons types de personnes sont disponibles pour l'entreprise en nombre suffisant.

Dans un pays comme le nôtre qui souffre d'un chômage important dans les zones urbaines et d'un sous-emploi dans les zones rurales, le nombre de personnes ne pose peut-être pas un gros problème, mais il faudra certainement du temps et de l'attention pour trouver des personnes qui ne sont pas seulement prêtes à travailler mais qui conviennent aussi aux postes vacants. Il va sans dire que la direction doit, dans un premier temps, essayer d'évaluer les besoins en main-d'œuvre dans les différents services.

Le nombre de travailleurs dont une entreprise a besoin dépend de ce qui suit

(a) L'échelle de la production,

(b) du degré de mécanisation, et

(c) des méthodes de travail.

La direction doit donc suivre de près les développements dans ces domaines afin de pouvoir tirer profit des nouvelles techniques de production et des nouvelles machines. De nos jours, alors qu'il est difficile de se débarrasser de la main-d'œuvre excédentaire en raison de l'application de diverses lois sur le travail, il est nécessaire qu'aucun travailleur excédentaire ne soit recruté en premier lieu.

En résumé, la direction fera bien d'établir un plan de recrutement de la main-d'œuvre pour l'année à venir. Ce plan peut être examiné minutieusement avant que des mesures ne soient prises pour recruter de la main-d'œuvre. Il existe différentes méthodes de recrutement de la main-d'œuvre. Le recrutement doit être mené de manière organisée, de préférence par le service du personnel.

Le service du personnel tiendra évidemment compte des besoins des différents services en termes de quantité et de qualité. Mais, dans les petites entreprises où il n'y a pas de service du personnel, les responsables de département recrutent eux-mêmes les personnes pour leurs départements respectifs.

Les principales méthodes de recrutement de la main-d'œuvre sont les suivantes :

1. Le recrutement aux portes de l'usine :

Dans un pays comme le nôtre où il y a un grand nombre de chômeurs, il n'est pas rare de voir des demandeurs d'emploi se presser aux portes des usines. Lorsqu'on a besoin de travailleurs, le contremaître ou le chef de service examine, d'une manière générale, les personnes disponibles à la porte et recrute le nombre nécessaire. Pour des raisons évidentes, cette méthode de recrutement ne peut être utilisée en toute sécurité que pour les travailleurs non qualifiés.

Une variante de ce système consiste à tenir un registre de ce que l'on appelle les travailleurs "badli". Si ce registre est utilisé pour recruter des travailleurs occasionnels à la place des travailleurs réguliers qui s'absentent, les travailleurs "badli" se rendent presque chaque matin à la porte de l'usine pour savoir si leurs services sont requis pour la journée ou non. S'il y a un poste vacant permanent, le recrutement peut se faire parmi les travailleurs du badli.

2. Recommandations des employés existants :

Afin d'encourager les employés existants, certaines entreprises ont pour politique de recruter du personnel supplémentaire uniquement parmi les parents de leurs employés existants. Il peut être prévu que, toutes conditions égales par ailleurs, la préférence sera donnée aux fils et aux frères des employés existants.

3. Publication des postes vacants :

En général, cette méthode n'est pas utilisée pour le recrutement de travailleurs non qualifiés, mais elle l'est pour le recrutement de travailleurs qualifiés, de personnel de bureau et de personnel supérieur.

4. Bourses de l'emploi :

Les bureaux ou bourses de l'emploi sont assez courants dans les pays étrangers. Il n'est pas encore obligatoire pour les employeurs privés d'utiliser les bourses de l'emploi pour le recrutement de leurs travailleurs. Les bourses de l'emploi peuvent évidemment aider au recrutement de toutes sortes d'ouvriers et d'employés, à l'exception peut-être des cadres.

Mais bien souvent, les bourses ne sont pas en mesure de répondre à tous les besoins d'une entreprise et celle-ci peut donc être obligée de recourir à d'autres méthodes de recrutement. En outre, les bourses ne sont pas encore équipées pour sélectionner les différents candidats et, par conséquent, l'employeur doit lui-même vérifier si le candidat recommandé par la bourse de l'emploi est apte à travailler. 

Il serait utile que les bourses de l'emploi prennent leurs propres dispositions pour évaluer les qualités et les capacités des candidats, afin que les employeurs trouvent un avantage à utiliser leurs services.

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5. Recrutement direct dans les collèges et les universités :

Cette pratique est courante pour le recrutement de personnel supérieur dans les pays occidentaux où il y a une grande pénurie de personnel administratif et technique hautement qualifié. Dans les pays comme le nôtre, cette pratique n'a pas encore été adoptée à grande échelle. Seules quelques grandes entreprises progressistes ont pris des dispositions pour faire appel aux talents disponibles dans les universités.

Rotation de la main-d'œuvre :

L'une des principales caractéristiques du système industriel moderne est la nature changeante de la main-d'œuvre. Lorsque certains travailleurs quittent une entreprise, d'autres prennent leur place. Il y a donc non seulement un mouvement de la main-d'œuvre hors des entreprises individuelles, mais aussi un nombre correspondant de nouvelles personnes qui les rejoignent.

La rotation de la main-d'œuvre désigne les changements qui se produisent dans les rangs des travailleurs d'une entreprise au cours d'une période donnée. Le taux de rotation de la main-d'œuvre indique donc dans quelle mesure la composition de la main-d'œuvre subit des changements.

Ces taux peuvent être divisés en deux grands groupes :

(а) Les adhésions, c'est-à-dire l'embauche de nouveaux travailleurs ou le réemploi d'anciens travailleurs, ou les ajouts aux rangs des travailleurs ; et

(b) les départs, c'est-à-dire la cessation d'emploi, ou le départ des travailleurs.

Les départs peuvent être des types suivants :

(i) Les départs font référence aux travailleurs qui quittent l'entreprise de leur propre chef. Les travailleurs peuvent décider eux-mêmes de quitter leur entreprise en raison d'une insatisfaction professionnelle, de l'acceptation d'autres emplois, d'une mauvaise santé ou d'autres raisons personnelles,

(ii) les licenciements, c'est-à-dire le renvoi de travailleurs par l'employeur pour violation des règles, malhonnêteté, désobéissance, paresse, absentéisme habituel, etc,

(iii) les licenciements, c'est-à-dire la suspension des travailleurs en raison du manque de travail adéquat ou de la pénurie de matériaux.

Le taux de cessation d'activité s'établit comme suit :

Il convient de noter qu'un taux élevé de rotation de la main-d'œuvre signifie une forte ponction sur une entreprise. Il a tendance à entraîner un gaspillage dans les domaines suivants :

(i) Perte de production - Il y a une perte directe de production car (a) le poste vacant peut prendre un certain temps à être pourvu, (b) le nouveau travailleur peut mettre un certain temps à prendre le travail, et (c) les autres travailleurs peuvent prendre un certain temps à s'adapter aux nouvelles recrues.

(ii) Coût de la formation - Le temps et les dépenses consacrés à la sélection et à la formation du travailleur qui quitte l'entreprise sont perdus.

(iii) Sous-utilisation et mauvaise manipulation de l'équipement - Le nouvel employé peut ne pas être en mesure d'utiliser l'équipement de manière optimale, et peut être responsable de la casse de l'équipement et du gaspillage de matériaux pendant la période de formation.

(iv) Augmentation des coûts de sélection - La direction devra dépenser à nouveau pour la sélection et la formation de nouveaux employés pour remplacer ceux qui la quittent.

(v) Heures supplémentaires supplémentaires - Les travailleurs réguliers devront peut-être être payés en heures supplémentaires afin de combler le manque causé par le nouveau travailleur inexpérimenté en formation.

(vi) Faible esprit d'équipe - Par-dessus tout, l'esprit d'équipe des travailleurs et la réputation de l'entreprise en pâtiront.

Étape n° 2. Sélection des employés :

Il est de la plus haute importance que le bon type d'hommes soit placé à différents postes dans une entreprise. C'est ce qu'exprime bien le proverbe "à trous ronds, il faut des chevilles rondes, et à trous carrés, des chevilles carrées". Si un poste est occupé par une personne si qualifiée qu'elle peut être affectée à un meilleur poste, elle en voudra à la direction et à la société en général de l'avoir fait travailler au-dessous de ses capacités.

Il sera également mécontent parce que ses revenus seront bien inférieurs à ceux qu'il pourrait obtenir s'il faisait un travail adapté à ses capacités et à ses aptitudes. Du point de vue de l'employeur également, il ne sera pas intéressant d'employer un tel travailleur car il aura tendance à être inefficace par manque d'intérêt.

Si le travail est confié à une personne qui n'est pas qualifiée pour le faire, il risque de ne pas être bien fait et, là encore, il y aura une perte pour l'employeur. L'employé développera également un sentiment d'infériorité. Dans les deux cas, l'employé et l'employeur souffrent. En fin de compte, le travailleur peut se sentir complètement "inadapté" et décider de quitter l'entreprise.

Ou bien l'entreprise peut être amenée à le licencier pour cause de mauvais travail. Il en résultera une forte rotation de la main-d'œuvre. La qualité du travail risque également d'être affectée par ce processus.

Il est donc nécessaire qu'un travail soit effectué par une personne qui est exactement qualifiée pour ce travail, ni plus ni moins. C'est l'essence même d'une bonne politique d'emploi du personnel. Pour assurer la sélection du bon type de personnes pour divers emplois, les techniques de la psychologie peuvent être appliquées de manière systématique.

Lorsque les travailleurs sont sélectionnés pour des vocations ou des emplois dans une entreprise industrielle après avoir soigneusement pesé les exigences des emplois d'une part et l'évaluation des capacités et des aptitudes des hommes d'autre part, on parle de sélection professionnelle scientifique.

On comprendra que la sélection professionnelle exige deux choses : d'abord, la connaissance des qualités ou des traits de caractère qu'une personne doit posséder pour faire correctement un travail donné ; ensuite, la mesure des qualités que possède un candidat pour ce travail. La première tâche nécessite l'élaboration d'une "spécification de poste".

Un cahier des charges peut être défini comme un catalogue des différentes qualités que doit posséder une personne qui occupe un emploi. Elle est basée sur une analyse du caractère d'une opération industrielle connue sous le nom d'"analyse du travail" ou d'"analyse professionnelle".

Voici les grandes rubriques sous lesquelles peuvent être regroupées les qualités souhaitables pour un candidat approprié :

1. Qualifications scolaires et techniques.

2. Intelligence et dextérité.

3. Santé et physique.

4. Responsabilité impliquée et initiative requise.

5. Aptitude à commander et à obéir.

6. Personnalité.

7. Aptitude à travailler dans les conditions dans lesquelles l'emploi est exercé.

Ces qualités sont requises à des degrés divers pour des emplois différents. Une personne qui n'est pas apte à un emploi ne l'est donc pas nécessairement à tous. Ce fait est reconnu dans le cadre de la sélection professionnelle scientifique et l'on tente de déterminer si le candidat est apte ou non à occuper l'emploi en question.

Le cahier des charges est établi avec l'aide des personnes qui font exécuter le travail par des ouvriers et avec la coopération de psychologues ou d'autres personnes qui savent comment fonctionne l'esprit des ouvriers. Les analystes du travail peuvent, à cette fin, étudier le caractère d'une opération industrielle et rédiger une description détaillée du travail (appelée description du travail).

La description de l'emploi comprend : (i) ce que le travailleur fait dans un emploi particulier, (ii) les tâches et les responsabilités du travailleur, (iii) le lieu de travail et l'équipement utilisé, (iv) les conditions de travail, (v) la formation et l'éducation nécessaires, (vi) les heures de travail, et (vii) les possibilités de promotion.

Comme il a été mentionné plus haut, la spécification du poste sera basée sur la description du poste afin de donner à l'interviewer une compréhension du poste et des qualités nécessaires à son exécution lorsqu'un travailleur potentiel se présente devant lui.

Une entreprise qui n'est pas en mesure d'établir un cahier des charges détaillé doit néanmoins tenter d'énumérer les grandes qualités requises pour les différents emplois. Ce n'est qu'ainsi qu'il sera possible de recruter le personnel adéquat et d'éviter les problèmes de chevilles carrées dans des trous ronds.

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Procédure de sélection :

L'objectif principal d'une bonne procédure de recrutement et de sélection étant de trouver l'homme idéal pour chaque poste, la procédure exacte dépendra du poste pour lequel la nomination doit être effectuée. Pour les emplois impliquant des responsabilités et des prises de décision, la procédure est nécessairement élaborée.

Pour les travailleurs ordinaires d'une usine, la procédure serait plutôt simple. L'ancienne pratique consistant à confier la tâche de sélection au contremaître ou à un autre fonctionnaire qui n'est pas très au fait des techniques de sélection professionnelle scientifique est progressivement remplacée par un système plus efficace de sélection par un service central de l'emploi.

Le département de l'emploi devrait être composé de psychologues et d'experts techniques et devrait sélectionner les ouvriers et les employés pour tous les départements.

(а) La réquisition :

Le premier pas dans la direction de l'emploi des personnes est la réquisition de travailleurs par le superviseur dans le département duquel des postes sont vacants. La demande doit indiquer clairement le nombre de travailleurs requis et doit être accompagnée de la spécification du poste concerné.

(b) Le recrutement :

L'étape suivante consiste pour le service de l'emploi à écrire à la bourse de l'emploi ou à annoncer le poste vacant dans les journaux en demandant aux candidats d'envoyer des candidatures en indiquant leurs qualifications ou en puisant dans d'autres sources de main-d'œuvre.

A la réception des candidatures ou des noms provenant de la bourse de l'emploi, le bureau de recrutement doit éliminer les candidats qui ne sont manifestement pas qualifiés pour le poste et préparer une liste de candidats éligibles pour le poste.

(c) Les formulaires de candidature :

La sélection des travailleurs est l'étape suivante qui implique un tri plus minutieux des candidats potentiels à partir des listes déjà préparées. À cette fin, un formulaire est envoyé aux candidats qui sont qualifiés. Le formulaire doit être conçu de manière à obtenir des informations complètes sur le candidat, notamment en ce qui concerne ses diplômes, son expérience, ses intérêts, etc. Il doit demander des informations précises.

Il faut demander au candidat d'indiquer comment il a été employé au cours des cinq ou dix dernières années, en précisant les raisons de tout changement d'emploi. Cela montrera si le candidat est du genre à s'en tenir à un seul emploi ou s'il est susceptible d'abandonner un emploi pour un motif futile. Certaines entreprises ont l'habitude de demander aux candidats de se présenter à l'entretien et de remplir des "blancs" sur place.

Lorsque les formulaires sont remplis de cette manière, ils présentent un avantage important. Le candidat peut donner des informations qui sont contraires à celles qu'il a données dans sa demande initiale. Une explication de cette divergence jettera probablement un peu de lumière sur son caractère et sa personnalité.

Remplir le formulaire de candidature en blanc donne une chance équitable à ceux qui ne se sentent pas à l'aise lors de l'entretien mais qui peuvent écrire leurs réponses sans aucune hésitation. Quelques candidats sont généralement invités à un entretien personnel.

(d) Tests professionnels :

Dans le cas d'emplois impliquant un travail technique, un test professionnel est généralement requis. Pour le recrutement d'un sténographe dans un bureau, on peut lui faire passer un test pour vérifier sa vitesse de dictée et de frappe. Les travailleurs d'une usine peuvent être soumis à des tests similaires (c'est-à-dire des tests professionnels) afin de déterminer leurs capacités pour le type d'emploi auquel ils sont destinés.

(e) Tests psychologiques :

Partant du principe que les individus diffèrent les uns des autres par leur degré et non par leur nature, les psychologues industriels ont conçu certains tests qui visent à mesurer les caractéristiques psychologiques de chaque candidat à un poste. Un test psychologique est une mesure objective et standard d'un échantillon de comportement humain.

Il consiste à confier au candidat une tâche représentative de l'emploi pour lequel il est pressenti. Sa performance dans cette tâche est évaluée par rapport à celle des autres candidats. Il existe différents types de tests standardisés pour des emplois de différents niveaux.

Certains des principaux tests utilisés dans l'industrie sont les suivants :

(i) Les tests d'intelligence, c'est-à-dire les tests qui mesurent la capacité mentale d'une personne à saisir et à assembler les éléments d'une situation nouvelle ou abstraite.

(ii) Les tests d'aptitude, c'est-à-dire les tests qui mesurent l'aptitude des candidats, c'est-à-dire leur capacité à acquérir les compétences requises pour un emploi particulier.

(iii) Les tests d'intérêts, c'est-à-dire les tests visant à déterminer les préférences d'un candidat pour des professions de nature différente.

(iv) Les tests de dextérité, c'est-à-dire les tests visant à déterminer la capacité d'un individu à utiliser ses doigts et ses mains dans un travail industriel.

(v) Les tests d'aptitude, c'est-à-dire les tests du niveau de connaissance et de maîtrise de certaines compétences déjà atteint par les candidats.

(vi) Les tests de personnalité, c'est-à-dire les tests destinés à juger de l'équilibre émotionnel, de la maturité et des qualités de tempérament d'une personne.

(f) Entretien :

Le but de l'entretien d'embauche est de découvrir la constitution mentale et sociale du candidat et de savoir si les qualités qu'il possède le rendent apte à occuper un emploi dans l'entreprise. Le but de l'entretien n'est absolument pas de confondre le candidat et, pour ainsi dire, de le mettre en échec.

Il doit donc se dérouler dans une atmosphère conviviale et le candidat doit se sentir à l'aise. Si le candidat reçoit un accueil chaleureux et cordial, cela laissera une impression durable dans son esprit. Il sera peut-être enthousiaste à l'idée de bien travailler pour le groupe s'il a la chance d'y travailler.

Lors de l'entretien, il est préférable que les questions soient posées sur la base des spécifications du poste, même si des questions découlant des réponses du candidat ne sont pas à exclure. Si les questions sont posées au hasard, le candidat peut avoir le sentiment qu'on ne lui a pas rendu justice et qu'on n'a rien trouvé d'intéressant à son sujet.

Des questions telles que les heures de travail, les périodes de repos, le travail les jours fériés et les heures supplémentaires doivent être soigneusement expliquées. Jusqu'à présent, l'entretien d'embauche est considéré comme le moyen le plus satisfaisant de juger les qualités de tempérament des candidats. En fait, dans certaines entreprises, c'est le seul outil de sélection.

Cette méthode présente toutefois deux inconvénients majeurs : (i) certaines aptitudes et qualités ne peuvent être évaluées par le biais d'un entretien ; (ii) elle repose trop sur le jugement personnel de l'enquêteur. Néanmoins, l'entretien est positivement utile s'il est complété par d'autres dispositifs et techniques de sélection.

(g) Examen médical :

Aucun travailleur ne devrait être sélectionné sans passer un examen médical. C'est important car une personne en mauvaise santé risque généralement d'être absente et la formation qui lui a été dispensée risque d'être gâchée. Une personne souffrant d'une maladie quelconque peut la propager parmi les autres travailleurs. Quoi qu'il en soit, même si une personne ne souffre d'aucune maladie, les exigences d'un emploi peuvent être si élevées qu'une personne au physique fragile ne peut pas s'en acquitter correctement. Par exemple, si un travailleur doit manipuler des matériaux lourds, il doit posséder une force physique suffisante pour le faire.

(h) Test et sélection en cours d'emploi :

C'est sur la base des résultats de ces différents tests que le candidat sera finalement sélectionné, mais avant de lui donner un emploi permanent, il serait préférable de le tester pendant quelques semaines dans l'usine même. En effet, aucune procédure de sélection ne permet de connaître toute la réalité de la personnalité des candidats sélectionnés.

Ce n'est qu'en observant les travailleurs au travail que l'on peut savoir comment ils se comportent avec leurs collègues et leurs supérieurs. Même un homme compétent peut, parfois, ne pas être capable de travailler harmonieusement avec ses collègues. Si tel est le cas, il est évident que ce travailleur est inadapté et doit être affecté à un autre emploi.

C'est en observant un candidat au travail que l'on saura s'il peut faire son travail correctement ou non. Ce n'est donc qu'après un essai de quelques semaines que la personne concernée doit être considérée comme définitivement sélectionnée. Si une personne n'est pas jugée apte, la direction peut la transférer à un autre emploi auquel on peut s'attendre à ce qu'elle rende mieux justice, mais si l'organisation ne peut pas lui offrir un emploi qu'elle peut bien faire, la direction fera bien de la licencier rapidement.

Si une personne inapte est nommée à titre permanent, elle sera une cause de mécontentement tant pour la direction que pour l'employé, et ce pour longtemps. La direction sera mécontente parce que la personne ne peut pas bien faire son travail et l'employé sera mécontent parce qu'il n'obtiendra pas d'autre promotion.

Étape n° 3. Orientation ou conseil professionnel :

Il a été souligné ci-dessus que pour chaque emploi, le bon type d'homme doit être sélectionné. La tâche consistant à pourvoir les emplois avec le bon type de personnes est connue sous le nom de sélection professionnelle. C'est évidemment important du point de vue de l'employeur. Mais ce qui est tout aussi important, c'est qu'une personne doit aussi avoir le travail qui lui convient.

La tâche consistant à guider une personne vers le type d'emploi qu'elle devrait occuper est connue sous le nom d'orientation professionnelle.

Par conséquent, la sélection et l'orientation professionnelles sont les deux faces d'une même pièce, à savoir la tâche consistant à adapter les hommes aux emplois. La procédure est presque la même dans le cas de l'orientation professionnelle.

Dans un premier temps, les psychologues se renseignent auprès des enseignants sur les résultats scolaires et les compétences, ainsi que sur les opinions et les souhaits des parents concernant les jeunes gens examinés. Une analyse des professions qu'ils pourraient exercer est entreprise en vue de déterminer les facteurs nécessaires à la réussite dans ces emplois.

Les psychologues peuvent alors faire passer des tests psychologiques aux candidats. Parmi ceux-ci, les tests d'intelligence sont conçus pour indiquer le calibre mental des candidats et, sur la base de leurs résultats, certains emplois sont écartés car ils sont supérieurs ou inférieurs au niveau mental général du candidat.

Des tests d'aptitude peuvent être administrés pour déterminer les capacités mentales et de manipulation particulières des candidats pour les emplois pour lesquels leur aptitude est examinée. Des tests de personnalité peuvent être administrés pour déterminer les tendances de leur tempérament et leur aptitude générale à s'entendre avec les autres.

Les rapports sur la santé et la condition physique des candidats doivent également être pris en compte. Sur la base des résultats de ces tests, il ne restera que quelques emplois à envisager. À ce stade, les préférences du candidat peuvent également être déterminées. On peut ainsi trouver un emploi qui, dans l'ensemble, convient moins au candidat que d'autres.

Par exemple, les psychologues peuvent trouver qu'un jeune homme convient bien à un emploi d'ingénieur. Mais ses ressources financières peuvent ne pas être suffisantes pour lui permettre de suivre des études en vue d'un tel emploi. Dans un tel cas, le bon type d'orientation tiendrait également compte de la situation financière du candidat.

Un objectif important de l'orientation professionnelle est de diriger le candidat vers un emploi dans lequel il peut utiliser au mieux ses talents et qui n'exige aucune qualité ou qualification particulière qu'il ne possède pas. Pour être vraiment utile, l'orientation professionnelle doit être accessible aux jeunes hommes avant qu'ils ne commencent leur éducation spécialisée. 

La tâche d'orientation professionnelle a été traditionnellement accomplie par les parents et les enseignants. Mais les parents et les enseignants n'ont généralement pas une connaissance détaillée des nombreux débouchés qui s'offrent aux jeunes hommes, même s'ils ont une bonne connaissance de leurs enfants. Il est donc nécessaire que l'orientation professionnelle soit confiée à des experts.

Étape n° 4. La formation :

Après avoir sélectionné les personnes les plus aptes à occuper les différentes catégories d'emplois du groupe grâce à l'application de techniques scientifiques, il devient nécessaire d'organiser leur formation. Alors que l'éducation améliore les connaissances et la compréhension des employés de manière générale, la formation vise à accroître les aptitudes, les compétences et les capacités des travailleurs à effectuer des tâches spécifiques.

Les chances de réussite d'un nouveau travailleur étant accrues, les méthodes systématiques d'orientation et de sélection professionnelles sont étendues jusqu'à leur conclusion logique. Une personne, aussi capable et compétente soit-elle, ne peut donner le meilleur d'elle-même dans un emploi si elle n'est pas systématiquement formée aux bonnes méthodes de travail. Les avantages d'un programme de formation sont évidemment nombreux.

En premier lieu, la formation permet d'améliorer la qualité et la quantité de la production en augmentant les compétences des employés. Un novice, qui vient de commencer à travailler sans formation adéquate, produira normalement moins qu'une autre personne qui a été systématiquement formée. En fait, la qualité de son travail peut ne pas être à la hauteur, faute de formation adéquate.

Deuxièmement, le personnel formé sera capable de faire un usage bien meilleur et plus économique des matériaux et des équipements que les employés non formés, ce qui réduira le coût de production.

Troisièmement, comme le personnel formé commettra très peu d'erreurs, la direction peut se permettre de concentrer son attention sur la planification du travail et d'encourager les travailleurs experts.

Quatrièmement, la formation aide également à repérer les hommes prometteurs et à déceler les erreurs de sélection. Le stagiaire prometteur sera naturellement découvert par sa compréhension rapide des instructions. Un stagiaire inadapté, en revanche, ne montrera absolument aucun intérêt pour la formation à l'emploi concerné.

Enfin, la formation créera chez les travailleurs le sentiment qu'on s'occupe bien d'eux et que l'employeur est sincère à leur égard. Les relations entre employeurs et employés s'en trouveront améliorées.

Si, au contraire, les travailleurs ne sont pas entièrement formés aux méthodes de travail correctes, des développements malsains peuvent s'ensuivre. Le niveau de production et la qualité du travail peuvent être médiocres. Les travailleurs non formés peuvent développer un sentiment d'insatisfaction à l'égard de leur travail et quitter l'entreprise assez fréquemment et en grand nombre, ce qui entraîne un pourcentage élevé de rotation de la main-d'œuvre avec les inconvénients qui en découlent.

Ainsi, si un employeur pense qu'il économise de l'argent en renonçant à un programme de formation pour les travailleurs, il se trompe lourdement. Il perd, sans le savoir, au moins autant d'argent qu'il en faudrait pour mener un programme de formation sans en tirer les avantages.

Types de formation :

Les programmes de formation peuvent être organisés par les entreprises industrielles pour différents objectifs spécifiques.

En conséquence, la formation des travailleurs peut être des types suivants :

1. Formation initiale :

L'initiation désigne la formation initiale dispensée aux travailleurs lors de leur admission dans une entreprise. L'objectif de cette formation est de présenter le travailleur à l'entreprise et de le familiariser avec elle. Dans le cadre d'un tel programme, le travailleur peut donc recevoir une idée générale des produits fabriqués par l'entreprise, de l'histoire de l'entreprise et de ses règles, des conditions de travail, etc.

2. Formation professionnelle :

Cette formation est dispensée aux travailleurs dans le but d'accroître leurs connaissances sur leurs emplois respectifs et d'améliorer leur efficacité. Elle permet aux travailleurs de connaître les méthodes correctes de manipulation des équipements et des matériaux sur leur lieu de travail. Comme les travailleurs doivent suivre une formation sur tous les processus liés à leur travail, ils peuvent éviter l'accumulation de travail aux points vitaux (c'est-à-dire les goulots d'étranglement) et prendre les précautions nécessaires contre les risques d'accident.

3. Formation pour la promotion :

Dans la plupart des organisations, une partie au moins des postes vacants sont pourvus par des promotions parmi les travailleurs existants. Cela encourage les travailleurs à travailler pour obtenir une promotion. Cependant, avant que les travailleurs ne soient promus à des postes supérieurs dans l'entreprise, il est nécessaire de leur fournir une formation afin qu'ils soient bien préparés à assumer leurs nouvelles responsabilités.

4. Formation de remise à niveau :

Les travailleurs peuvent être formellement formés à leur travail au début, lorsqu'ils sont mis au travail. Mais avec le temps, de nombreuses méthodes et instructions peuvent être perdues de vue ou oubliées. La formation de recyclage vise à les faire revivre dans l'esprit des travailleurs par le biais de cours de courte durée.

Méthodes de formation :

Les méthodes suivantes sont généralement adoptées par les entreprises industrielles pour assurer la formation de leurs employés :

1. Formation en cours d'emploi :

Dans le cadre de cette méthode, le travailleur est affecté à une machine ou à un travail spécifique dans l'usine. Il est instruit par un employé expérimenté ou un superviseur spécial. Il n'est pas nécessaire d'ouvrir une école spéciale pour les stagiaires et, au cours de leur formation, ils continuent à contribuer à la production. En général, les travailleurs expérimentés qui font office d'instructeurs n'ont ni le temps, ni l'envie, ni la compétence nécessaires pour donner une instruction appropriée aux stagiaires.

La méthode ne peut donc réussir que si les formateurs sont bien qualifiés et s'intéressent suffisamment aux stagiaires. Une version courante de ce type de formation est le "plan à trois positions". Dans le cadre de ce plan, un travailleur apprend de l'homme qui se trouve au-dessus de lui et enseigne à l'homme qui se trouve en dessous de lui.

2. Formation en vestibule :

Un vestibule est un avant-cour ou un hall d'entrée par lequel on doit passer avant d'entrer dans les pièces principales d'une maison. Dans la formation en vestibule, les "travailleurs sont donc formés à des tâches spécifiques dans une partie spéciale de l'usine". On s'efforce de créer des conditions de travail similaires aux conditions réelles de l'atelier.

Après avoir été formés dans ces conditions, les travailleurs formés peuvent être affectés à des tâches similaires dans l'atelier réel. Cela permet aux travailleurs d'être formés aux meilleures méthodes de travail et de se débarrasser de leur nervosité initiale.

3. La formation par apprentissage :

Cette méthode de formation est en vogue dans les métiers, l'artisanat et les domaines techniques dans lesquels une longue période est nécessaire pour acquérir des compétences. Les stagiaires servent comme apprentis auprès d'experts pendant de longues périodes, par exemple sept ans. Ils doivent travailler en association directe avec leurs maîtres et sous leur supervision directe.

L'objectif de cette formation est de faire des stagiaires des artisans complets. Il s'agit d'une méthode de formation coûteuse. En outre, il n'y a aucune garantie que le travailleur formé continuera à travailler dans la même organisation après avoir obtenu sa formation. Les apprentis reçoivent leur rémunération conformément aux contrats d'apprentissage.

4. La formation en internat :

Cette méthode de formation fait référence à un programme de formation conjoint dans lequel les institutions techniques et les entreprises coopèrent. L'objectif de cette coopération est de fournir une formation qui permette d'établir un équilibre entre la théorie et la pratique. À cette fin, les étudiants peuvent être envoyés dans des usines pour y recevoir une formation pratique entre leurs sessions dans leurs écoles. Le principal inconvénient de ce type de formation réside dans le fait qu'elle s'étend généralement sur une longue période.

5. La formation des apprenants :

Les "apprenants" sont ceux qui entrent dans l'industrie pour occuper des emplois semi-qualifiés sans aucune connaissance préalable des éléments de l'ingénierie industrielle. Ils doivent donc suivre un programme d'éducation et de formation. A cette fin, il peut être nécessaire de les envoyer dans des écoles professionnelles pendant un certain temps pour y étudier l'arithmétique, les mathématiques d'atelier et apprendre le fonctionnement des machines. Ensuite, ils peuvent être affectés à des postes de production réguliers.

La formation est également dispensée aux superviseurs par le biais de conférences, de séminaires, de cours et de discussions sur les problèmes de supervision. Conformément au "Plan de rotation des postes", les superviseurs peuvent travailler à différents postes par rotation.

Étape 5. Promotions et transferts :

Le terme de promotion est utilisé pour désigner l'avancement d'un employé à un poste meilleur et plus élevé. En d'autres termes, on peut dire qu'un employé a été promu lorsqu'il est affecté à un poste qui implique des responsabilités plus importantes, exige un haut degré de compétence, jouit d'un plus grand prestige et d'un statut plus élevé, et est mieux rémunéré que son poste précédent.

La promotion est un moyen de combler les postes vacants qui se présentent de temps à autre dans toute organisation. Au lieu d'embaucher de nouvelles personnes pour ces postes vacants, certaines personnes occupant déjà des postes inférieurs peuvent être promues. Cela donnera naturellement aux employés de l'espoir et de la confiance dans leurs perspectives au sein de l'organisation.

Ils pourront donner le meilleur d'eux-mêmes dans l'optique d'une promotion au sein de l'organisation. En l'absence de telles perspectives d'avancement dans l'organisation, les employés sont susceptibles d'être frustrés et de montrer des signes de mécontentement. Un tel sentiment d'insatisfaction parmi les employés est fatal pour l'organisation.

Les "fauteurs de troubles" habituels parmi les employés sont ceux qui sont mécontents et qui ne trouvent pas suffisamment de possibilités d'utiliser leurs talents. Il a généralement été constaté que si ces personnes sont promues à des postes de plus en plus élevés, elles peuvent trouver de la satisfaction dans leur travail et travailler au profit de l'organisation.

Ainsi, les promotions créent un sentiment de loyauté envers l'organisation parmi les employés, et donnent le sentiment que leur travail est apprécié à sa juste valeur par la direction. Les employés peuvent donc être encouragés à travailler pour obtenir des promotions, ce qui signifie de meilleures conditions de travail, des possibilités d'amélioration de leur niveau de vie, un meilleur statut, une reconnaissance et la satisfaction de faire bon usage de leurs capacités.

Un objectif similaire peut être atteint par la revalorisation des travailleurs. Le reclassement peut être décrit comme une augmentation de salaire pour un même poste. Il s'agit d'une promotion à une échelle relativement réduite.

Pour les raisons mentionnées ci-dessus, il est impératif que des politiques de personnel saines prévoient la promotion et le reclassement des employés. Mais il ne faut pas en déduire que tous les postes vacants d'une organisation doivent être pourvus par des promotions. Si tel est le cas, l'organisation se fermerait aux idées nouvelles que le sang neuf de l'extérieur pourrait apporter avec lui.

L'entreprise peut donc stagner ou se détériorer. Il est important que la direction d'une entreprise industrielle reconnaisse les deux méthodes permettant de pourvoir les postes vacants, à savoir : (i) les promotions au sein de l'entreprise, et (ii) le recrutement et la sélection de personnes compétentes à l'extérieur. Une entreprise qui tente de combiner ces deux méthodes peut espérer obtenir le meilleur des deux mondes.

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Base de la promotion (ancienneté ou mérite) :

Se pose maintenant la question d'un critère approprié pour la promotion des employés au sein de l'organisation. La direction a généralement tendance à privilégier les compétences de la personne concernée, tandis que les syndicats semblent privilégier l'ancienneté ou la durée de service comme seul critère de promotion.

L'ancienneté est une base objective de promotion. Si elle est adoptée, la direction ne jouira d'aucun pouvoir discrétionnaire en la matière et chacun dans l'organisation connaîtra avec certitude sa place dans l'ordre d'importance. Il n'y aura pas, ou du moins moins moins, de litiges concernant la promotion. En outre, si les employés sont promus à l'ancienneté, cela développera chez eux un sentiment de loyauté envers l'organisation.

Ceux qui sont sur le point d'être promus sur la base de leur ancienneté sont susceptibles de prendre le travail à la légère car une baisse d'efficacité ne peut pas entacher leurs chances de promotion. D'autres, qui sont plutôt bas dans la liste d'ancienneté, se désintéresseront de leur travail, car le moindre enthousiasme dans le travail ne les aidera pas à obtenir une promotion.

Il n'est donc pas recommandé d'adopter l'ancienneté de service comme seule base de promotion. D'autre part, si la capacité est le seul critère de promotion, les critères de jugement varieront forcément d'un individu à l'autre. Un travailleur donné peut sembler plus doué que les autres aux yeux d'un superviseur, mais ne pas être à la hauteur aux yeux d'autres superviseurs.

Les syndicats sont généralement très réticents à l'adoption de l'aptitude comme base de la promotion. Ils voient dans cette base une occasion commode pour la direction d'abuser de ses pouvoirs et de se livrer au favoritisme et au népotisme sous le prétexte qu'elle est guidée uniquement par la considération de la capacité.

La direction, en revanche, préfère généralement fonder les promotions sur le mérite. Naturellement, un travailleur qui apporte une contribution meilleure et plus substantielle à la production mérite une meilleure place dans l'organisation. Si la promotion dépend du mérite, tout le monde dans l'organisation s'efforcera d'y travailler.

C'est là que réside le bien-être de l'organisation et de ses employés ? Toutefois, en raison du caractère personnel du jugement porté sur les mérites relatifs des travailleurs individuels, il ne serait pas juste d'adopter le mérite comme seul critère de promotion. Une bonne politique de promotion tient donc compte non seulement des mérites respectifs des travailleurs, mais aussi d'autres considérations importantes comme l'ancienneté, la santé physique, etc.

Politique de promotion :

Dans la pratique réelle, une bonne politique de promotion devrait inclure les éléments suivants :

1. La direction doit clairement indiquer son intention de combler les vacances dans les postes supérieurs par une promotion interne.

2. Il devrait y avoir un accord entre les travailleurs et la direction sur le fait que les promotions seront faites sur la base de la capacité et de l'ancienneté considérées ensemble.

3. Des tableaux montrant les exigences des emplois en termes de capacité, d'expérience, d'éducation, etc. devraient être établis sur la base de l'analyse des emplois. Cela permettra aux travailleurs de savoir comment un emploi peut mener à un emploi supérieur.

4. Des plans scientifiques de notation des travailleurs, c'est-à-dire d'évaluation de leur valeur relative sur la base d'une évaluation de leurs performances, devraient être conçus pour examiner les demandes de promotion des travailleurs.

5. Les superviseurs immédiats des travailleurs ou leurs chefs de service doivent faire des recommandations concernant la promotion à la direction générale, qui doit prendre la décision finale à cet égard. La direction générale sera toutefois bien avisée de consulter le service du personnel sur ce point.

6. La promotion doit être faite pour des périodes d'essai. Si une personne promue se révèle inférieure à la norme pendant la période d'essai, elle devrait être réintégrée dans son emploi précédent.

7. Des dispositions adéquates doivent être prises pour la formation en vue de la promotion.

Mutation :

Le transfert est le déplacement d'un employé d'un emploi à un autre sans impliquer de changement significatif dans les tâches, les responsabilités, les compétences requises ou la rémunération. La nature générale des fonctions et des responsabilités liées au nouveau poste reste la même, même si leur nature spécifique peut changer.

Les mutations peuvent devoir être effectuées au sein d'une organisation pour diverses raisons. En conséquence, il existe différents types de transferts. Si les transferts sont effectués pour répondre aux besoins de l'entreprise, ils peuvent être qualifiés de transferts de production. Lorsqu'un département particulier est confronté à une pression de travail, ses effectifs peuvent être complétés par des transferts d'autres départements.

Un transfert de remplacement est le transfert d'un employé senior pour remplacer un employé junior lorsque ce dernier est licencié (c'est-à-dire que l'entreprise ne peut pas lui fournir de travail et le met temporairement de côté). Les transferts de polyvalence sont ceux qui visent à donner aux employés une expérience variée dans tous les différents départements. Il s'agit dans les deux cas de types de transferts de production.

Les transferts de personnel sont, quant à eux, les mouvements de travailleurs qui sont effectués principalement pour répondre aux besoins des employés. Ces transferts sont effectués lorsqu'un travailleur n'a pas été affecté à l'emploi qui lui convient le mieux. Ainsi, si un travailleur n'est pas performant à un poste, une mutation servira mieux ses intérêts et ceux de l'entreprise qu'un licenciement pur et simple.

En fait, la principale utilité des transferts réside dans le fait qu'ils peuvent être utilisés pour remédier et rectifier des erreurs de placement. Les transferts d'employés peuvent également être effectués pour des raisons de santé ou en raison de difficultés personnelles générales dues au fait que l'employé ne s'adapte pas bien à l'organisation.

Étape n° 6. La rétrogradation :

La rétrogradation est la réaffectation d'un poste de niveau inférieur à un employé, avec délégation des responsabilités et de l'autorité requises pour effectuer ce travail de niveau inférieur et normalement avec un salaire inférieur. Les organisations ont moins souvent recours à la rétrogradation car elle affecte les perspectives de carrière et le moral de l'employé.

Le terme "rétrogradation" a une connotation négative car il implique l'inverse de la mobilité ascendante et fait référence à l'abaissement du statut, du salaire et des responsabilités d'un employé. Ainsi, une rétrogradation est une affectation vers le bas d'un employé dans la hiérarchie de l'organisation. Il s'agit d'un processus de rétrogradation qui est insultant pour un employé. La rétrogradation est le contraire de la promotion.

La rétrogradation est utilisée comme une mesure punitive ; elle sanctionne l'incompétence ou les erreurs graves d'un employé. Certains managers sont réticents à rétrograder un individu. Ils préfèrent le renvoyer plutôt que de le rétrograder à un poste inférieur, car il n'acceptera pas ce poste et deviendra un employé mécontent et difficile à gérer. Lorsqu'un employé est rétrogradé, sa fierté est davantage ébranlée que lorsqu'il est remplacé par son cadet.

La rétrogradation devient nécessaire en raison de plusieurs facteurs, tant organisationnels que liés à l'employé :

i. Lorsque des conditions commerciales défavorables obligent une organisation à réduire sa main-d'œuvre, celle-ci peut décider de licencier certaines personnes et de déclasser d'autres emplois.

ii. Lorsque des départements sont regroupés et des emplois supprimés, les employés doivent souvent accepter un poste de niveau inférieur jusqu'au retour à la normale. De telles rétrogradations ne constituent pas un point noir contre un employé.

iii. Lorsqu'un promu n'est pas en mesure de répondre aux exigences de son nouveau poste, il se sent inadéquat en termes de performance professionnelle et peut demander à revenir à son ancien poste. En outre, d'autres facteurs peuvent être une augmentation de salaire marginale avec des responsabilités accrues, des transferts fréquents ou des tournées dans le nouvel emploi.

iv. En cas d'inadéquation entre les capacités/intérêts de la personne promue et les exigences du nouvel emploi, un autre emploi peut être proposé par le biais d'une rétrogradation.

v. Lorsque l'employé a perdu sa capacité de travailler, par exemple s'il est devenu handicapé de façon permanente, il devrait être adapté au sein de l'organisation pour des raisons humanitaires.

vi. Lorsqu'il est essentiel de prendre des mesures disciplinaires contre des employés fautifs, la rétrogradation peut être un outil utile.

La rétrogradation d'un employé pour des raisons disciplinaires (par exemple, en tant que sanction pour insubordination ou mauvaise conduite) doit être une décision de dernier recours, car il s'agit d'une sanction sévère, juste avant le licenciement. C'est une mesure extrême, non seulement en termes de perte de salaire et de statut pour l'employé, mais surtout en raison de son effet psychologique sur l'employé en particulier et sur les autres en général.

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