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La planification des ressources humaines est une technique qui vise à estimer la demande future de personnel d'une organisation. Grâce à cette technique, les responsables hiérarchiques et les spécialistes du personnel peuvent élaborer des plans qui soutiennent la stratégie de l'organisation et leur permettent de pourvoir les postes vacants qui existent dans une philosophie proactive. Si l'organisation ne dispose pas du personnel ayant les caractéristiques nécessaires, elle ne sera pas en mesure d'atteindre ses objectifs de nature stratégique, opérationnelle et fonctionnelle.
Les responsables et les cadres à différents niveaux doivent procéder à l'élaboration de plans qui sont conformes aux objectifs stratégiques et opérationnels de l'organisation. Cela s'applique aussi bien à l'expansion des projets d'une organisation qu'à leur réduction. Parfois, la stratégie de l'entreprise n'exige pas nécessairement de ses dirigeants qu'ils prévoient une expansion ininterrompue ; au contraire, dans certaines circonstances, ils doivent envisager une réduction de l'ampleur de leurs activités, voire une cessation complète. Il serait idéal pour toutes les organisations d'identifier leurs plans de ressources humaines à court et à long terme. La planification des ressources humaines présente notamment les avantages suivants :
- Des informations pertinentes pour mettre en œuvre les programmes de formation et de développement.
- Elle permet une meilleure identification et sélection des talents.
- Elle conduit à une évaluation stratégique des salaires.
- Entraîne une baisse des coûts de rotation.
- Elle facilite la meilleure utilisation du capital humain.
- Elle vise à aligner la stratégie du capital humain sur la stratégie globale de l'Organisation.
- Des économies d'échelle considérables sont réalisées dans le recrutement du personnel.
- La base de données du capital humain est enrichie, ce qui permet de soutenir différents secteurs de l'entreprise.
- Elle contribue à une meilleure coordination des programmes, comme l'obtention de meilleurs niveaux de productivité grâce à l'apport d'un personnel mieux formé et motivé.
- Politiques : modification des lois et des règlements.
- Économiques : Prix des matières premières, de l'énergie, du fret, du taux de change.
- Sociaux : Éducation, démographie, nouvelles tendances.
- Technologie : Changements technologiques dans les différentes industries et innovations.
- Écologique : le développement durable est chaque jour plus pertinent.
Décisions de l'organisation
Les organisations se fixent deux types d'objectifs : les objectifs permanents et ceux de caractère opérationnel. Les objectifs permanents, qui consistent à atteindre la rentabilité financière maximale de l'opération, ne changent généralement que très peu. Les objectifs opérationnels peuvent être modifiés fréquemment, car une organisation répond de diverses manières aux changements qu'elle perçoit dans son environnement. L'organisation peut réagir à une nouvelle situation en prenant des décisions qui modifient ses plans stratégiques, lesquels fixent des objectifs tels que la réalisation de certains taux de croissance et de pénétration du marché, ou la préparation et le lancement de nouveaux produits et services. En évoluant, les nouveaux objectifs déterminent le nombre et les caractéristiques du personnel qui sera nécessaire à l'avenir.
Pour atteindre les objectifs à long terme, les dirigeants et les gestionnaires de l'entreprise, ainsi que les spécialistes du capital humain, doivent formuler des plans de ressources à long terme. À court terme, les planificateurs peuvent formuler leurs actions par le biais des budgets, qui sont généralement valables pour un ou deux ans. Par des augmentations ou des réductions budgétaires, les organisations reflètent leurs priorités et leurs objectifs dans le domaine de leur capital humain. Les prévisions de ventes et de production ne sont pas aussi précises que les budgets déterminés par l'entreprise, mais elles peuvent constituer des indicateurs rapides de l'évolution à court terme de la demande en capital humain. Le démarrage de nouvelles activités au sein de l'organisation signifie également le changement des caractéristiques des plans de capital humain.
Lorsqu'une nouvelle activité est générée dans une organisation (comme ce pourrait être le cas dans une usine d'embouteillage de boissons gazeuses qui décide de lancer un nouveau parfum, ou chez un assembleur d'automobiles qui commence la production d'un nouveau modèle), le temps nécessaire pour lancer l'ensemble du programme devrait idéalement être suffisant pour développer des plans de capital humain à moyen et long terme. Lorsque les nouvelles activités sont issues d'une fusion ou d'une acquisition d'une entreprise, il est nécessaire de procéder à une révision complète de tous les plans de capital humain. Une fusion de deux entreprises, par exemple, peut entraîner une réorganisation totale, ainsi que des changements fondamentaux dans la conception des emplois.
Ces réorganisations peuvent modifier en profondeur les besoins en capital humain des entreprises. De même, la nouvelle conception des emplois modifiera les qualifications qui doivent être exigées des employés actuels et futurs. De nombreuses fusions échouent parce que les organisations ne se complètent pas ou ne créent pas de synergies entre les collaborateurs. Si vous entrez en collision avec des aspects tels que le style de gestion et la culture organisationnelle, la nouvelle organisation peut avoir des problèmes.
Facteurs liés à la main-d'œuvre
La demande de ressources humaines connaît des variations dues à des facteurs tels que les départs à la retraite, les renonciations, les grossesses, les maladies, les licenciements, les décès et les licences. Lorsque ces phénomènes impliquent un nombre considérable d'employés, l'expérience acquise lors d'occasions précédentes peut servir d'indicateur de l'action à mener, en tenant toujours compte des nouveaux facteurs qui peuvent indiquer l'opportunité de modifier les pratiques passées.
Techniques de détection des tendances
Les techniques de détection des tendances dans le domaine du capital humain consistent en diverses pratiques visant à déterminer quels seront les besoins futurs du personnel. Les techniques vont des procédures informelles aux techniques compliquées. Même les techniques de prédiction les plus avancées ne sont pas fiables ; dans le meilleur des cas, elles doivent être considérées comme de simples approximations. La plupart des entreprises n'effectuent que des études informelles de l'avenir immédiat. Au fur et à mesure qu'elles acquièrent de l'expérience dans le processus de détection de leurs besoins futurs en matière de capital humain, elles ont recours à des techniques de plus en plus complexes.
Recours aux experts
Les prévisions formulées par les experts du domaine sont les opinions émises par un groupe de spécialistes sur les besoins en capital humain dans le futur qui font partie de l'organisation. Étant donné que les responsables hiérarchiques prennent la plupart des décisions d'embauche, les spécialistes de la planification du capital humain doivent utiliser des méthodes qui leur permettent d'être informés des besoins en personnel de ces responsables. Dans les petites organisations, il est possible que le directeur des opérations ou le gestionnaire du personnel dispose de toutes les informations nécessaires. Dans les grandes organisations, l'approche la plus simple consiste à mener une enquête auprès des gestionnaires qui font autorité en matière de besoins en personnel des services de l'entreprise. Ce processus peut consister en une enquête informelle, un questionnaire ou une discussion sur le sujet, en utilisant la technique du groupe nominal.
Dans cette dynamique, on présente à un groupe de managers un thème de base, par exemple : "Quels sont les facteurs qui affecteront le plus notre demande de capital humain dans l'année à venir ?".
À ce stade, les spécialistes de la planification du capital humain jouent le rôle d'intermédiaires, résument les réponses obtenues et informent les experts des résultats. À ce stade, les experts sont interrogés pour connaître leur opinion. Le processus est répété, jusqu'à ce que le groupe commence à se mettre d'accord sur certains facteurs. En général, quatre ou cinq phases successives du processus suffisent pour obtenir des résultats concrets. Par exemple, le département du capital humain peut sonder l'opinion de tous les superviseurs et directeurs de production, jusqu'à ce qu'un consensus soit atteint, pour déterminer le nombre de nouveaux membres de l'équipe de l'entreprise qui devront être embauchés l'année prochaine.
Projection des tendances
Il est possible que la technique la plus rapide pour déterminer les tendances à venir soit d'analyser les tendances qui ont prévalu jusqu'à présent. Les deux méthodes les plus simples sont l'extrapolation et l'indexation. L'extrapolation consiste à étendre les taux de change du passé à des phases futures. L'indexation consiste en une méthode d'estimation des besoins futurs, par laquelle on compare l'augmentation des niveaux d'emploi avec un indice donné, tel que le taux qui existe entre l'entreprise, le nombre de travailleurs dans les départements de production et les chiffres de vente pour ceci. L'extrapolation et l'indexation sont toutes deux des approximations inexactes à court terme, car elles supposent que les causes de la demande extérieure et des facteurs tels que la dynamique de l'Organisation et sa composante technologique restent constants, ce qui ne se produit que dans de rares occasions dans la pratique. Ces méthodes ne permettent pas de déterminer avec une grande précision les projections à long terme. Les analyses statistiques les plus complexes permettent d'envisager des facteurs tels que les variations de la demande extérieure d'un produit.
Autres méthodes
Il existe d'autres techniques permettant aux planificateurs d'établir leurs besoins en ressources humaines dans le futur. L'une d'entre elles est l'analyse et la planification des budgets. Les organisations qui doivent planifier leur capital humain ont généralement des budgets et des plans à long terme. Une étude des différents budgets des départements permet de connaître les allocations financières pour les nouveaux employés. Grâce à ces données, des extrapolations plus poussées des changements dans les effectifs (y compris les renonciations, les cessations d'activité, les départs à la retraite, etc.) peuvent fournir des estimations à court terme des besoins en capital humain. Des prévisions à long terme peuvent être établies en fonction de l'avenir de chaque département ou division. Lorsque l'apparition de nouvelles activités ou de nouveaux virages de l'entreprise complique le processus de planification des ressources humaines, les planificateurs peuvent utiliser l'analyse des nouvelles opérations, qui nécessite de faire une comparaison avec des entreprises qui exercent des activités similaires.
Les techniques les plus avancées et les plus complexes de détermination des besoins comprennent la préparation de modèles informatiques, utilisant des formules mathématiques qui combinent simultanément l'extrapolation, l'indexation, les résultats de divers sondages d'opinion et les prévisions d'évolution de la main-d'œuvre pour déterminer les besoins en personnel. Au fil du temps, les changements réels dans la demande de capital humain sont utilisés pour affiner et corriger les formules utilisées par les ordinateurs. Il existe quatre niveaux de complexité dans la détection des tendances des besoins en capital humain, allant des discussions informelles aux systèmes avancés d'utilisation de modèles informatiques. Les techniques les plus complexes sont utilisées dans les grandes organisations, qui ont accumulé des années d'expérience dans le processus de détermination de leurs besoins en personnel.
Au niveau international, ces techniques doivent être utilisées avec beaucoup de précaution, car les différences culturelles et les éléments politiques peuvent conduire à des scénarios et des résultats très différents. Besoins en capital humain Perspective générale des principales considérations qui sont effectuées lors de l'estimation de la demande en ressources humaines. Elle montre que les prévisions traduisent les causes de la demande en plans à court et à long terme et, en général, en une détermination des besoins en personnel de l'organisation. Les plans à long terme qui résultent du processus sont une estimation des besoins probables. Dans de nombreux cas, les chiffres et les quantités spécifiques sont omis car le niveau de précision initial est généralement faible.
Cependant, à mesure que les planificateurs se familiarisent avec les causes de la demande et la détection des tendances de l'emploi, leurs prévisions gagnent en précision. Les plans à court terme sont plus spécifiques et peuvent être présentés sous la forme d'un graphique des besoins en personnel. Ces graphiques comprennent la liste de tous les besoins futurs en personnel pour chaque type de travail, cette liste pouvant être basée sur un nombre précis de besoins qui dépend de l'exactitude des prévisions initiales. Ces graphiques ne sont pas entièrement complets ou d'une précision absolue, et ne sont que des approximations, mais ils permettent aux spécialistes du capital humain de faire face aux besoins à court terme. Ils aident les différents services à mieux fonctionner et peuvent améliorer l'image du service du personnel. Lorsqu'ils disposent de prévisions précises sur les besoins en capital humain dans le futur, les spécialistes peuvent agir de manière plus proactive et systématique. Au cours du processus de recrutement, la planification avancée permet au département du capital humain de vérifier de manière adéquate les caractéristiques de tous les candidats au travail, de les sélectionner et de pouvoir se présenter au travail à l'heure. Les recruteurs pourront également informer les candidats (nouveaux travailleurs) de la date à laquelle ils souhaitent être présents au poste. Ce type de tableau permet aux départements du capital humain de fonctionner de manière proactive et d'atteindre une performance maximale dans le cycle total de l'emploi.
L'offre de capital humain
Une fois que la demande future de ressources humaines est prévue, l'étape suivante du processus consiste à pourvoir les postes vacants prévus. Pour chaque organisation, il existe deux sources d'offre de personnel : interne et externe. L'offre interne est constituée des employés actuels, qui sont susceptibles d'être promus, transférés, ou dans certains cas peuvent être reclassés pour occuper les postes vacants. L'offre externe comprend les personnes qui offrent leurs services sur le marché local, national ou international.
Évaluation de l'offre interne
Les planificateurs effectuent un audit de la main-d'œuvre actuelle, afin de connaître le potentiel de leurs travailleurs actuels. Ces informations permettent aux planificateurs d'estimer provisoirement les postes vacants qui peuvent être pourvus par la main-d'œuvre actuelle. Ces estimations provisoires sont enregistrées dans les tableaux de remplacement potentiel. Il est important de prendre en compte les employés actuels pour les futurs postes vacants, si les travailleurs doivent rester dans l'entreprise pendant une période prolongée et si celle-ci aspire à leur fournir des emplois qui permettent une progression individuelle. Les audits du personnel et les tableaux de remplacement potentiel peuvent être des éléments essentiels de la base d'informations du département du capital humain. En connaissant mieux le potentiel du personnel actuel, le département peut planifier un recrutement, une formation et une planification de carrière plus efficaces. Ces connaissances peuvent même aider le département du personnel à identifier les personnes ayant un potentiel évident de développement.
Audits des ressources humaines
Les audits du capital humain d'une organisation fournissent un résumé des compétences et des connaissances de chaque employé. Les audits du personnel au niveau inférieur de la direction sont axés sur les compétences fonctionnelles de chacun ; le personnel au niveau de la direction se concentre sur les compétences administratives. Une telle synthèse permet aux planificateurs de se faire une idée adéquate du potentiel que recèle la main-d'œuvre dont dispose actuellement l'entreprise.
La partie I peut être complétée par les informations contenues dans le dossier de chaque employé que tient le service des ressources humaines.
La partie II est destinée à fournir des informations sur les compétences, les fonctions, les responsabilités et la préparation du salarié. En examinant ces points, les planificateurs peuvent se faire une idée des compétences qui distinguent le salarié. Le département des ressources humaines peut obtenir ces données par le biais d'un entretien avec le salarié, d'un formulaire spécial distribué par e-mail ou d'une conversation directe, personnelle ou téléphonique.
Ces informations sont mises à jour régulièrement. La plupart des organisations appliquent des normes qui stipulent que les employés doivent communiquer les changements importants qui affectent leurs performances, mais il est parfois nécessaire d'insister pour que les informations soient communiquées en temps utile. Le chef direct de l'employé résume l'avenir potentiel de l'individu dans la partie III du formulaire. En signant le document, le chef direct garantit que l'employé a été évalué par une personne qui a une connaissance directe de sa façon de travailler.
La partie IV, à la fin du document, sert de liste de contrôle et permet d'ajouter au document les évaluations successives des performances de l'employé, ce qui peut fournir une perspective meilleure et plus complète sur l'employé. Les inventaires du capital humain sont souvent préparés par voie électronique afin de permettre une comparaison régulière entre le potentiel du personnel de l'entreprise et les postes vacants. Les grandes organisations, telles que les multinationales, utilisent des bases de données pour combler les postes vacants dans les différents secteurs de l'entreprise. Dans ce cas, il est important de maintenir le système et les informations à jour, car sinon vous courez le risque de ne pas promouvoir une personne qui mériterait une opportunité. Compte tenu de la nature essentielle des inventaires du personnel, les départements du capital humain s'efforcent de les maintenir à jour, y compris, aux niveaux supérieurs, les informations suivantes :
- La responsabilité spécifique ou l'objectif fondamental du poste.
- Le nombre d'employés en charge.
- Le budget que l'employé gère.
- Les fonctions de ses subordonnés.
- La formation au management qu'il a reçue.
- Les tâches de gestion qu'il a effectuées, y compris une évaluation de ses performances. Planification de la succession.
Les informations obtenues grâce aux audits du capital humain permettent aux planificateurs de prendre des décisions concernant les promotions et les transferts. La planification de la succession est le processus par lequel le département des ressources humaines utilise les informations disponibles pour aider la direction dans le processus de décision sur les promotions internes. Les décisions relatives à la succession étant généralement prises par les responsables opérationnels, le département des ressources humaines supervise le conseil. Ces plans de succession sont d'une complexité considérable et nécessitent du temps pour leur préparation, de sorte que dans de nombreuses entreprises, leur utilisation est limitée aux niveaux supérieurs et aux employés qui, bien que classés à des niveaux intermédiaires, montrent un potentiel pour occuper des postes à haute responsabilité managériale. En identifiant les successeurs appropriés pour le personnel clé de l'organisation, les entreprises s'assurent d'effectuer une série de transmissions de commandement qui sont d'une importance capitale pour l'ensemble de l'entreprise.
La planification de la succession ne contribue pas seulement à la promotion du personnel actuel ; elle permet également de créer une dynamique dans laquelle les personnes à potentiel sont intégrées dans un processus de croissance et de planification de leur carrière. Elle permet également d'identifier les domaines où des lacunes en matière de talents doivent être comblées, ouvrant ainsi la voie à ce qui suit grâce à des affectations spéciales, des rotations de postes, des formations et d'autres formes de développement, les candidats peuvent être préparés à accepter des responsabilités plus complexes. Un autre avantage d'une planification efficace de la succession peut être la réalisation d'une culture d'entreprise plus homogène.
Lorsque l'entreprise prend des décisions fondées sur des tableaux de succession appropriés, les promotions ont tendance à se faire en interne, ce qui conduit aux niveaux de direction des personnes qui ont acquis de l'expérience dans divers départements et fonctions de l'entité. Dans le monde des affaires d'aujourd'hui, les entreprises fusionnent, se remplacent et se complètent de différentes manières, et une succession appropriée permet de maintenir la cohésion indispensable dans des circonstances transitoires. Les entreprises multinationales procèdent assez fréquemment à des transferts de personnel d'un pays à l'autre. L'obligation d'amener un certain groupe de cadres à travailler dans d'autres sociétés exerce un effet profond sur la philosophie de travail de chaque spécialiste du capital humain.
La planification du capital humain dans le domaine international est beaucoup plus complexe que dans le domaine national. La nécessité de prendre en compte des aspects tels que la langue, les liens familiaux, les différences culturelles, le déplacement d'un pays à l'autre et le retour au pays d'origine rend cet aspect de la gestion des ressources humaines de plus en plus important et complexe.
Tableaux et résumés des remplacements
Afin de consolider les résultats des audits des ressources humaines et d'obtenir de bons résultats dans la planification de la succession, le département des ressources humaines collabore avec les cadres de l'organisation pour élaborer des tableaux de remplacement, ou des tableaux et résumés détaillés des remplacements. Les tableaux de remplacement sont une représentation visuelle de la manière dont une personne sera remplacée lorsqu'un poste deviendra vacant. Les informations pour l'élaboration du graphique proviennent de l'audit du capital humain. Le graphique, basé sur les diagrammes de l'entreprise, montre les différents postes de l'organisation et l'état dans lequel se trouvent plusieurs candidats potentiels. Le potentiel de promotion est basé sur deux variables : les performances actuelles et l'aptitude démontrée à assumer les responsabilités du nouveau poste.
Les performances actuelles sont largement déterminées par les évaluations périodiques du travail du candidat. L'opinion des autres cadres, des employés de même niveau et des subordonnés peut contribuer à l'évaluation des performances actuelles du candidat. Dans une large mesure, le potentiel de promotion est basé sur les performances actuelles et sur les prévisions formulées par les supérieurs immédiats d'un candidat sur le degré de réussite qu'il obtiendra à un poste donné.
Le département du personnel peut contribuer à ces pronostics en administrant des tests psychologiques, des entretiens et d'autres méthodes d'évaluation. Les graphiques incluent généralement l'âge des candidats, mais dans certains pays, il est nécessaire de considérer que les décisions basées sur la jeunesse ou l'âge avancé des candidats peuvent être contraires à la législation en vigueur. Les personnes qui vont prendre les décisions trouvent dans ce type de graphiques des informations rapides et fiables mais limitées. Pour le compléter, et parfois le remplacer, les spécialistes du management et du capital humain élaborent des synthèses de remplacement, qui précisent les personnes susceptibles d'occuper un poste et indiquent leurs points de force ou de faiblesse relative.
Ces résumés fournissent un ensemble plus complet de données. Grâce à ces informations, les cadres de l'entreprise peuvent prendre de meilleures décisions appuyées par des données solides. La plupart des entreprises qui effectuent un processus de planification détaillée de leur capital humain conservent un enregistrement électronique de leurs informations, y compris leurs inventaires de personnel, afin que les planificateurs puissent les mettre à jour et compiler des résumés des remplacements lorsque cela est nécessaire. Ils permettent également de déterminer quels postes manquent de candidats potentiels pour les occuper. À long terme, tant les gestionnaires de lignes que le département du capital humain peuvent fournir des conseils adéquats au personnel, en lui indiquant les domaines dans lesquels il devrait être mieux préparé à occuper les futurs postes vacants.
À court terme, les résumés permettent, dans le cas d'un poste vacant pour lequel il n'y a pas de remplacement adéquat, que l'organisation décide de recourir au marché du travail externe pour combler un poste. Les organisations qui tiennent des résumés graphiques et de remplacement fixent souvent des normes strictes de confidentialité. Les organisations qui tiennent des graphiques et des résumés de remplacement fixent souvent des normes strictes de confidentialité. Cette politique a deux objectifs : non seulement elle empêche la circulation d'aspects que la plupart des gens voudraient garder privés, mais elle prévient également un sentiment de rejet et de découragement entre les personnes qui ne figurent pas sur les listes de promotion.
Évaluation de l'offre externe
Il n'est pas possible de pourvoir tous les postes vacants par des promotions internes. Dans certains cas, l'organisation ne dispose pas de la bonne personne pour remplacer un employé qui bénéficie d'une promotion ou qui quitte l'entreprise pour une raison quelconque. Aussi, dans le cas de postes initiaux ou de base, il est nécessaire de recourir à des sources externes de fourniture de capital humain.
Besoins externes
La croissance de l'organisation et l'efficacité du service du personnel déterminent en grande partie la nécessité de recourir à des sources externes. La croissance de l'organisation est le principal facteur de création de postes de base, en particulier dans les entreprises qui pratiquent une politique d'encouragement de la promotion interne de leur personnel. Le nombre de postes vacants à des niveaux autres que le niveau de base dépend également du soutien que le département du personnel apporte aux employés actuels pour développer leurs capacités. Si l'entreprise n'encourage pas les employés à exploiter leur potentiel, il est peu probable qu'ils soient préparés et ne se présentent pas pour occuper les postes vacants émergents. Le manque de personnel ayant un potentiel de promotion reflète une grave carence dans toute entreprise.
Analyse du marché du travail
La réussite de la tâche consistant à identifier de nouveaux employés dépend du marché du travail, mais aussi de la capacité à capter les talents des spécialistes du capital humain. Même lorsque le taux de chômage est élevé, il est difficile de trouver le personnel adéquat pour exercer certaines professions. Une réalité surprenante pour de nombreux diplômés récents des carrières d'administration des ressources humaines est que dans le monde hispanophone, malgré les taux élevés de chômage global qui ont affligé une grande partie des économies d'Amérique latine, le chômage parmi les groupes professionnels est beaucoup plus faible que le niveau de chômage global.
Dans certains domaines spécialisés, le niveau de chômage se maintient à des niveaux inférieurs à 4 %, ce qui, en termes économiques, constitue un niveau d'emploi total. Pour ces raisons, il est évident qu'il n'est pas toujours facile de trouver la bonne personne pour effectuer certaines tâches. Indépendamment des taux de chômage qui prévalent à un moment donné, les besoins en personnel d'une organisation peuvent être satisfaits en attirant les employés d'autres entreprises.
À long terme, le dynamisme de la communauté et les tendances démographiques sont les éléments déterminants des marchés du travail. Le dynamisme d'une communauté peut se traduire par des facteurs qui affectent l'avenir d'une entreprise. Attitudes de la communauté Le niveau d'impulsion et de promotion qu'une communauté offre aux entreprises qui y sont établies, ou qui envisagent d'y opérer, devient essentiel pour le marché du travail dans lequel l'Organisation devrait opérer.
Aspects démographiques
Les changements que connaît la population d'une ville, d'une région ou d'un pays entier, sont des éléments qui affectent l'offre et la demande de travail à long terme. Heureusement pour les entreprises qui planifient leurs actions à long terme, ces tendances sont souvent prévisibles avec une certaine marge.
Mise en œuvre des plans de ressources humaines
La partie de gauche identifie les principales causes de la demande de ressources humaines ; les questions internes et celles liées au marché du travail. L'effet de ces causes ou facteurs est évalué en conseillant des experts dans le domaine, en déterminant les tendances des données disponibles et en utilisant d'autres méthodes qui permettent de déterminer la demande en ressources humaines à court et à long terme. Cette demande est satisfaite par les ressources internes de l'organisation, les promotions et les transferts, ou par les ressources offertes par le marché du travail externe.
Les possibilités internes d'obtenir du personnel pour occuper certains postes vacants sont évaluées au moyen de diverses données et documents provenant de l'inventaire du capital humain de l'entreprise, tandis que les sources externes d'approvisionnement sont identifiées par l'analyse du marché du travail. Les résultats de ces deux processus d'analyse nous permettent de formuler des plans de capital humain. Ceux-ci sont mis en œuvre par le biais de programmes internes et externes de fourniture de personnel. Après avoir évalué l'offre et la demande de capital humain, l'entreprise peut être amenée à procéder à certains ajustements. Lorsque l'offre interne d'emploi dépasse la demande de l'entreprise, il y a un excès dans l'offre interne de capital humain.
La plupart des entreprises réagissent à une telle situation en gelant les embauches. La plupart des entreprises réagissent à cette situation en gelant les embauches. Dans le cadre d'une telle politique, le département des ressources humaines cesse de combler les postes vacants par des embauches externes et opte pour une politique généralisée de délocalisations. Au fil du temps, le processus normal de rotation du personnel et d'abandon de l'organisation, pour des raisons telles que les retraites, les maladies, les délocalisations, etc. corrige progressivement la situation. Si l'offre interne ne peut pas combler les postes vacants présentés dans l'organisation, il y a une situation d'insuffisance de l'offre interne de ressources humaines.
En ce qui concerne les opérations à court terme, les responsables des ressources humaines disposent de peu de souplesse dans les actions qu'ils peuvent mener en interne, et ils doivent faire appel à des ressources externes et trouver de nouveaux employés. À long terme, leurs plans peuvent permettre une plus grande flexibilité, et prendre diverses initiatives pour que les employés actuels acquièrent les connaissances, l'expérience, la formation et les compétences qui leur permettront d'être promus.
Le plan de capital humain de l'entreprise est un outil fondamental du système d'information des ressources humaines, car il constitue un guide de base pour le travail effectué par les recruteurs, les formateurs, les planificateurs de développement et autres spécialistes. En connaissant les besoins et les objectifs de l'organisation en matière de capital humain, tout le personnel de l'entreprise peut agir en fonction de ces besoins et objectifs. De la manière dont les professionnels de la gestion des ressources humaines recueillent des informations sur les postes de leur organisation, avec lesquelles ils peuvent fournir du personnel à leur organisation, et mener à bien le processus de manière efficace et efficiente.
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