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La capacité à diriger et à gérer le travail en collaboration revêt une importance croissante dans de nombreux domaines professionnels et constitue déjà une compétence de gestion essentielle dans certains contextes.
La collaboration entre collègues et au sein d'équipes polyvalentes au sein d'une même organisation n'est qu'une partie du tableau. Souvent, la collaboration implique des personnes à l'intérieur d'une organisation et d'autres qui, autrefois, auraient été considérées comme extérieures à l'organisation. La collaboration avec les clients, les fournisseurs, les partenaires formels et informels de co-entreprises, les organismes de financement et autres parties prenantes fait désormais partie du quotidien des entreprises, du service public et des institutions à but non lucratif.
Pour que les efforts de collaboration donnent des résultats optimaux, il faut que les managers soient non seulement très compétents dans les aspects techniques de leur travail, les compétences dites "dures", mais qu'ils comprennent aussi ce qu'il faut pour créer un environnement dans lequel la collaboration peut s'épanouir et où des objectifs valables peuvent être atteints. L'application de cette compréhension est une compétence "non technique" essentielle lorsque la collaboration est souhaitée.
Qu'est-ce que la collaboration ?
La collaboration consiste à travailler avec d'autres pour atteindre un objectif. Il s'agit d'un effort coordonné dans le but de satisfaire les besoins de toutes les parties dans la mesure du possible. Dans une véritable collaboration, aucune partie ne sort perdante et chaque participant à l'effort de collaboration peut faire des compromis par rapport à ses propres besoins, pour le plus grand bien de tous.
Par exemple, un fournisseur de logements sociaux financé par le gouvernement emploie du personnel ayant une formation en travail social pour fournir une gamme de services de soutien aux locataires. Il emploie également des spécialistes de l'entretien des propriétés pour veiller à ce que celles-ci soient bien entretenues et que la valeur des actifs de l'organisation soit maintenue. Le personnel de soutien aux locataires a tendance à vouloir répondre aux besoins des gens, tandis que le personnel d'entretien se concentre généralement sur la création et la mise en œuvre d'un programme d'entretien efficace. Au quotidien, le personnel chargé de la location et de l'entretien doit collaborer pour veiller à ce que la tension inévitable entre les attentes des locataires et les objectifs d'entretien des biens soit soigneusement gérée.
La collaboration n'est pas la même chose que la coopération, bien qu'elles soient liées. La coopération consiste à fournir une assistance lorsqu'elle est nécessaire. On peut demander au personnel de coopérer avec les gestionnaires en remplissant des rapports mensuels à une date donnée. En revanche, la collaboration est nécessaire lorsque les managers souhaitent que les employés se sentent impliqués dans l'évaluation de leurs propres performances et y participent. La distinction entre collaboration et coopération est importante car, parfois, vous avez simplement besoin de la coopération des gens. Demander la coopération alors que vous avez en réalité besoin d'un accord de collaboration peut également déclencher des confusions et des malentendus.
Gérer l'effort de collaboration
Pour que l'effort de collaboration soit couronné de succès, les managers doivent vérifier que leur style habituel ne comporte pas d'attitudes et de comportements susceptibles d'engendrer un esprit de collaboration, ni de traits de caractère susceptibles d'inhiber la collaboration. Par exemple, de bonnes compétences en matière de facilitation, le respect de la diversité et un esprit curieux ont tendance à créer des conditions propices à la collaboration. En revanche, une attitude de jugement à l'égard des personnes et des situations ou une approche de la gestion fondée sur le commandement et le contrôle créent souvent un terrain fertile pour la collaboration.
À titre d'exemple, un chef de projet qui épousait les principes de la collaboration et promouvait ses avantages pour le travail inter fonctionnel était en fait une source de frustration pour son personnel. Contrairement à la rhétorique de la collaboration, c'est elle qui prenait régulièrement la parole lors des réunions de projet et dédaignait souvent les idées apportées par certains membres de l'équipe. Un changement de chef de projet a permis à l'équipe de devenir beaucoup plus productive, car les membres de l'équipe se sont sentis respectés, en sécurité pour exprimer des idées créatives et confiants dans le soutien de la direction pour faire des erreurs, à condition d'en tirer des leçons.
L'effort de collaboration requiert des managers dont les compétences vont bien au-delà des compétences traditionnelles telles que la planification, la budgétisation, l'organisation et le contrôle. La collaboration requiert des managers aux compétences "non techniques" bien affûtées. Par exemple, ils doivent comprendre les comportements de négociation réussie tels que l'écoute active, la révélation de soi, la confrontation respectueuse et la communication claire. Ils doivent donner l'exemple de ces compétences et, si nécessaire, aider les autres à les développer.
Pour illustrer un autre exemple de passage à une approche collaborative, un grand ministère s'est rendu compte que les résultats finaux de son travail seraient grandement améliorés si sa relation avec les agences qu'il finance pour fournir des services pouvait passer d'une relation "financée par le bailleur de fonds" à une relation basée sur le partenariat. Pour ce faire, il fallait passer, à l'échelle du système, d'un style de gestion des relations avec les agences fondé sur le "commandement et le contrôle" à une approche beaucoup plus collaborative. Un changement culturel à grande échelle au sein du département a inclus un changement radical vers un style de travail beaucoup plus ouvert et flexible avec les agences. Les agences sont toujours responsables devant le ministère, mais elles sont devenues beaucoup plus autonomes en ce qui concerne leur orientation stratégique et la prestation de services aux clients.
Une gestion efficace de la collaboration implique un soutien actif au développement des relations interpersonnelles et une capacité à créer un environnement de travail caractérisé par la confiance et l'ouverture. Elle exige également une prise de conscience des dimensions politiques de la collaboration, intérêts conflictuels et objectifs concurrents. Ces dimensions sont particulièrement importantes lorsque, comme dans le cas du ministère et des agences financées, le travail en collaboration implique des personnes de plusieurs organisations.
Obstacles à la collaboration
Les managers qui croient en la valeur d'une approche collaborative pour atteindre leurs objectifs doivent se méfier des obstacles potentiels et être proactifs pour les éliminer ou choisir une autre approche de la collaboration.
L'intention de collaboration est mise à mal lorsque les managers ne veulent pas ou ne peuvent pas s'y investir. Pourtant, la collaboration peut être coûteuse en termes de temps et de ressources. Il faut du temps pour créer un environnement de confiance et développer les relations de travail indispensables à la réussite. Les ressources peuvent inclure le développement professionnel pour permettre l'apprentissage des compétences de collaboration. Les besoins en ressources peuvent également s'étendre à des facteurs tels que la technologie nécessaire à une communication efficace entre des participants géographiquement dispersés dans l'effort de collaboration.
Les résultats optimaux de la collaboration sont également menacés lorsque, malgré les efforts de collaboration des personnes directement impliquées, des cadres supérieurs interviennent ou agissent d'une manière incompatible avec l'esprit de collaboration. Pour garantir des résultats optimaux en matière de collaboration, il faut accorder autant d'attention à la gestion ascendante qu'à la gestion descendante.
Êtes-vous prêt à gérer l'effort de collaboration ?
L'activité d'auto-évaluation ci-dessous vous aidera à réfléchir sur votre propre capacité à gérer et à diriger un effort de collaboration dans une situation particulière. L'exercice fonctionne mieux si vous écrivez vos réponses plutôt que de simplement y penser. Vos réponses vous aideront à planifier tout développement professionnel nécessaire pour vous aider à mieux diriger et gérer l'effort de collaboration.
- Décrivez la situation dans laquelle il vous est demandé, ou vous a été demandé, de gérer l'effort de collaboration. Assurez-vous de couvrir :
a. Ce que vous allez gérer (le projet ou la tâche).
b. Qui sera impliqué. (Les individus, les groupes ou les organisations, soyez aussi précis que possible).
c. Ce que chaque acteur souhaite obtenir de sa participation.
d. Où se trouvent les personnes qui participeront au projet/à la tâche.
e. Quand le travail aura lieu (calendrier général, heures de travail spécifiques, si les personnes travailleront à des heures différentes).
f. Comment vous avez l'intention de gérer le projet/la tâche (votre approche prévue de la gestion du projet, de la communication et de l'établissement de rapports).
- De quelle autorité disposerez-vous dans votre rôle de gestionnaire ? (Notez qu'il peut être difficile de répondre à cette question si vous êtes impliqué dans un rôle multi-organisationnel. Il est néanmoins essentiel d'être clair sur votre position).
a. De quoi et à qui devez-vous rendre compte ?
b. Quelles décisions déléguerez-vous aux membres de l'équipe ? Et quelles décisions resteront sous votre responsabilité ?
c. À quoi ressemblera la collaboration dans cette situation particulière ? Comment saurez-vous si les gens collaborent efficacement ?
d. Existe-t-il un environnement de confiance pour ce travail ou la confiance doit-elle être établie ?
e. Un budget suffisant a-t-il été alloué pour permettre le temps et les ressources nécessaires à une collaboration efficace ?
Les limites de la collaboration
La collaboration n'est pas une panacée pour tous les défis contemporains du lieu de travail. Bien sûr, il y a un temps et un lieu pour travailler ensemble, pour générer et explorer des idées, pour définir un terrain d'entente et pour atteindre des objectifs communs. D'un autre côté, certaines tâches sont mieux exécutées par un individu, éventuellement avec la coopération d'autres personnes. Et il y a des moments où les dirigeants et les gestionnaires doivent faire preuve de discernement et prendre des décisions clés qui peuvent ne pas bénéficier d'un soutien universel. La collaboration peut soutenir la responsabilité dans les organisations, mais elle ne peut jamais la remplacer.
WEBGRAM est Numéro 1 (meilleure entreprise / société / agence) de développement d'applications web et mobiles et d'outil de Gestion des Ressources Humaines en Afrique (Sénégal, Côte d’Ivoire, Bénin, Gabon, Burkina Faso, Mali, Guinée, Cap-Vert, Cameroun, Madagascar, Centrafrique, Gambie, Mauritanie, Niger, Rwanda, Congo-Brazzaville, Congo-Kinshasa RDC, Togo).